Mitsubishi VS-55601 Uživatelský manuál

UNIVERSIDAD DE EL SALVADOR FACULTAD DE INGENIERIA Y ARQUITECTURA ESCUELA DE INGENIERIA INDUSTRIAL “PROPUESTA DE UNA GUIA DE IMPLANTACION

j CAPITULO IV EVALUACIONES DEL PROYECTO 1. EVALUACION DEL VALOR AGREGADO 378 1.1 VALOR AGREADO AL ISSS 379 1.2 VALOR AGREGADO AL DERECHOHABIENT

76 El marco legal institucional se encuentra desfasado en relación con el proceso de cambios evolutivos al interior y exterior de

77 Casi la cuarta parte de los salvadoreños que se enferman no buscan ninguna atención porque la ayuda está muy lejos o por falta de recur

78 calidad; pero actualmente el sistema de salud no cuenta con los mecanismos que generen estos resultados en la operación cotidiana. Por ej

79 Ministerio de Salud y del Instituto Salvadoreño del Seguro Social. La operación paralela de estas dos instituciones de atención en el medio urba

80 debida y se descuidan otras funciones trascendentales como la regulación y el control. Como resultante, entre las instituciones del sector se d

81 Los funcionarios locales no tienen manera de hacerse plenamente responsables, mientras que las autoridades centrales sólo lo hacen

82 las etapas del proceso de Reforma y de la gestión y contraloría social de los servicios. Crear o fortalecer instancias formadas por personas inter

83 A) Descripción del SIBASI CONCEPTO: Es la estructura básica operativa del Sistema Nacional de Salud, fundamentada en la Atención Primar

84 alcance de los individuos, familias y comunidades el modelo de Atención Integral en Salud, el cual comprende las intervenciones

85 C) Operativización del SIBASI 1. Participación Social El Desarrollo del concepto SIBASI es responsabilidad de diversos sectores representados en

k INDICE DE FIGURAS CAPITULO I MARCO TEORICO FIGURA B-1: EVOLUCIÓN DE LA CALIDAD. 13 FIGURA B-2: ETAPAS DE LA CALIDAD. 13 FIGURA C-1: CONCEPTOS FU

86 control y evaluación de las acciones y resultados de las instituciones que integran el sistema. Comprende tres elementos dentro

87 de cinco grandes componentes: 1. Atención Integral en Salud Es el conjunto de intervenciones e instrumentos utilizados por el SIBASI, que media

88 municipalidades, la empresa privada y otras fuentes identificadas por el SIBASI. El financiamiento debe ser solidario, subsidiario y equi

89 Figura. B-2, Distribución Geográfica de los SIBASIS a nivel nacional FONDO PARA LA SALUD (FOSALUD) El gobierno de El Salvador c

90 Objetivos del Programa: 1. Velar por su sostenibilidad financiera, así como por la eficiencia y eficacia. 2. Formular y ejecutar pro

91 servicio, etc.  Medicamentos y materiales medico quirúrgicos  Equipos médicos (de emergencia y atención de partos)  Ambulancias  Mater

92 la sostenibilidad del Sistema de Seguridad Social. Contrario a los seguros privados, el Seguro Social se establece en forma obligatoria, es decir

93 derechohabientes, los cuales son atendidos hasta los doce años. El segundo cubre a los trabajadores cotizantes, a sus cónyuges o compañe

94 en constante chequeo médico, para garantizar el éxito de sus intervenciones. Actualmente el Instituto Salvadoreño del Seguro Social cuenta

95 de procedimientos. Desarrollaron una auto evaluación de calidad con la ayuda de la OPS, formaron círculos de calidad en algunas unidades del área

l FIGURA I-4: PONDERACIÓN RELATIVA DE LOS INDICADORES 282 FIGURA I-5: PROPORCIONES DE ÁREAS CON INDICADORES. 286 FIGURA I-6: ESQUEMA LÓGICO REDER 28

96 2. INFORMACION PRIMARIA 2.1 DETERMINACION Y DESCRIPCION DE LA UNIDAD DE ESTUDIO. La unidad de estudio para el desarrollo del diagnostico

97 Descripción e importancia de los criterios: Cantidad de Consultas Medicas brindadas. Descripción: para cada Unidad Médica, se determina la can

98 Importancia: Las apreciaciones sobre el desarrollo de las actividades en una organización, así como su desempeño, pueden ser diversas

99 3. Usando una matriz en forma de L, ponderar cada criterio contra los demás. Leyendo a través, partiendo del eje vertical, compare cada c

100 4. Compara todas las opciones relativas a cada criterio ponderado.  Para cada criterio, crear una matriz en forma de L con todas

101 Tabla B-3: Unidades de Salud vs. Criterio “Cantidad de servicios prestados”. Cant. Servicios prestados Zacamil Atlacatl San Jacinto 15 de Sept. I

102 10 = Mucho mayor cantidad 1/5 = Menor cantidad 1/10 = Mucho menor cantidad 5. Usando una matriz resumen en forma de L, comparar cada opció

103 6. Escoger la(s) mejor(es) opción(es). Para la elección de la Unidad Medica, es importante la interpretación de los resultados obtenidos, ya

104 Puericultura (tres cubículos) Planificación Familiar (tres cubículos) Curaciones e Inyecciones (tres cubículos) Además un consultorio

105 Horas medicas: 9,182 Horas médico Área de Emergencias (Pediátricas y Adultos) Población: 20,600 Derechohabientes Adultos, 7,300 Niños Con

m INDICE DE TABLAS CAPITULO I MARCO TEORICO TABLA C-1: VALORACIÓN DE LA DIFICULTAD DE LA IMPLEMENTACIÓN. 62 TABLA C-2: VALORACIÓN DEL PLAZO DE IMPL

106 Dermatología Cirugía General Ginecología Cirugía Plástica Medicina General Odontología Geriatría Medicina Interna Nutrición O

107 D) Estructura Organizativa DIRECCIÓN APOYO MÉDICO CONSULTA EXTERNA ADMINISTRACIÓN SERVICIOS GENERALES ROPERÍA TRANSPORTE AUX. DE SERVICIO ALM

108 E) Mobiliario y Equipo de la Unidad Medica La Unidad Medica Atlacatl cuenta diversos recursos de mobiliario y equipo médico para la prestación

109  Laminas y laminillas  Hemoglocutest  Equipo de nevulización  Tanques de oxigeno  Maquina de rayos X  Maquinas para gases arteriales

110 los resultados, la cultura existente o la finalidad que se persiga con la realización de este ejercicio. Como regla general, los enf

111 Tabla B-6. Criterios de selección del método de Autoevaluación: diferencias en madurez y esfuerzo ORGANIZACIÓN MADURA Cuestionario de evaluación

112 2.2.1 PROPOSITO El propósito del cuestionario, basado en le Modelo de Excelencia EFQM, es servir de herramienta a empresas y organizacion

113 mencionan a continuación: Liderazgo Estrategia y planificación Personas Alianzas y recursos Procesos Resultados en los clientes Re

114 2.2.6 DETERMINACION DE LA MUESTRA Dado que el universo en estudio, la directiva de la Unidad Medica Atlacatl, es una población conf

115 puntuación ponderada, multiplicando S100 por 0.8571. C) Una ves marcadas todas las respuestas con uno y obtenido el promedio ponderado de cada

n TABLA H-4: PERIODOS DE REUNIONES DE LA ESTRUCTURA DE CALIDAD 267 TABLA I-1: EQUIVALENCIA ENTRE LOS SUBCRITERIOS DEL MODELO ORIGINAL Y LOS DEL MODEL

116 A cada unos de estos aspectos se les asignará un valor entre 1 y 5, representando el valor de 5 una mayor priorización del área de me

117 Tabla B-8. Puntuación obtenida por criterios en la Autoevaluación Express de la Unidad Medica Atlacatl. CRITERIO PUNTUACIÓN

118 El grafico anterior nos permite realizar una comparación entre una organización excelente y la situación actual de la Unidad Mé

119 RESULTADOS EN LOS CLIENTES. Los resultados en los clientes se divide en las Medidas de percepción que en este caso tienen los derechohabien

120 RESULTADOS EN LAS PERSONAS. El criterio Resultados en las personas se refiere a los logros que está alcanzando la organización en relació

121 de interés. Este criterio facilitador incluye lo que la organización realiza en el diseño y gestión sistemática de los procesos; Introducci

122 III CAPITULO

123 A. IDENTIFICAR LAS ÁREAS DE MEJORA. Las áreas de mejora por criterio, de la Unidad Medica Atlacatl, se identificaron por medio del

124 9 Tendencias de los datos indirectos (de rendimiento interno) de la satisfacción de los clientes 10 Recogida periódica y estructurada de indicado

125 rendimiento interno) de satisfacción de las personas 5 Establecimiento de planes, objetivos y equipos de mejora en función de los resultados dire

i INTRODUCCIÓN En el entorno rápidamente cambiante que caracteriza al mundo actual, las organizaciones excelentes son ágiles, flexibles y ca

126 3 Aprendizaje de las comparaciones con organizaciones similares en resultados indirectos (de rendimiento interno) de satisfacción de la sociedad

127 CRITERIO 9: RESULTADOS CLAVE N AREAS DE MEJORA 1 Aprendizaje de las comparaciones con otras organizaciones más avanzadas o consideradas como

128 B. PRIORIZACIÓN Y SELECCIÓN DE LAS ÁREAS DE MEJORA Una vez que se ha desarrollado el diagnostico, la unidad deberá identificar cuales

129 4. Posición baja de partida, competencia, mejora de imagen. A cada uno de estos criterios se le califica con una ponderación del 1 al 5, en el c

130 Manejo de información del contacto habitual con los derechohabientes para definir objetivos e implantar mejoras, atención de queja

131 interno) de la satisfacción de los clientes que completan la obtenida de la percepción. Identificación de los diferentes tipos de clientes.

132 C. DETECTAR LAS PRINCIPALES CAUSAS DEL PROBLEMA, FORMULAR EL OBJETIVO Y SELECCIONAR LAS ACCIONES DE MEJORA. El proceso de Autoevalu

133 RESULTADOS EN LOS CLIENTES ÁREA DE MEJORA N0 1 Establecimiento de planes, objetivos y equipos de mejora en función de los resultados obtenidos d

134 ÁREA DE MEJORA N0 2 Establecimiento y cumplimiento sucesivos de objetivos para los indicadores directos de la percepción de la satisfac

135 Objetivo a conseguir Identificar y establecer indicadores de la satisfacción de los derechohabientes e indicadores de rendimiento de la

ii OBJETIVOS DEL PROYECTO GENERAL: Proponer una guía para la implantación de un sistema de Gestión de Calidad basado en el modelo

136 Establecer canales de comunicación entre el personal y la organización. OTROS Establecer medios de divulgación de las prestaciones de

137 Causas No se cuenta con planes establecidos para el logro de la satisfacción del personal de la organización para los que sea necesa

138 PROCESOS ÁREA DE MEJORA N0 1, Implicación proactiva de los derechohabientes para abordar sus necesidades, expectativas y preocupaciones. Descri

139 Acciones de mejora Establecer mecanismos para la medición de los resultados en la gestión de los procesos. Beneficios esperados Evitar la dispers

140 Objetivo a conseguir Promover incorporación de las necesidades del derechohabiente en la formulación de los objetivos de la unidad Dar una respu

141 ÁREA DE MEJORA N0 1, Uso de indicadores clave para las áreas relevantes de gestión de la Unidad Médica. Descripción del Problema No se tienen i

142 OBJETIVO DE ELABORACIÓN DEL PLAN DE MEJORA: Proporcionar a la Unidad Medica Atlacatl los elementos necesarios para mejo

143 D. DESARROLLO DE PLANES DE MEJORA 1. ENFOQUE DE PROCESOS 1.1 ENFOQUE DE PROCESO EN EL SISTEMA DE GESTIÓN. Identificar procesos estratégicos,

144 o Departamento. El mapa no es más que una representación gráfica de la organización, como un zoom que permite observar los procesos que tiene

145 Figura D-2: Representación grafica “en cascada” Fuente: Guía para la gestión basada en procesos

iii Proponer la Estructura de Calidad dentro de la organización para apoyar el Sistema de Gestión de calidad. Proponer una metodologí

146 ¿Qué se entiende por proceso? En el medio de salud se entiende por proceso el “conjunto de actuaciones, decisiones, actividades y

147 En el sector salud los procesos clave se centran en la atención al paciente; la mejora del proceso necesita la implicación d

148 actuación de su proceso y su trabajo diario. En las organizaciones de salud se aprecia de forma clara la visión sistémica que define

149 permite la representación de modelos complejos, asegura una gran integración de los mismos y permite detectar circuitos que no aportan va

150 plenamente los requerimientos del cliente del mismo (derechohabiente o cliente interno), como consecuencia de las actividades realizadas.

151 estratégicos). 2. Identificar quién es el beneficiario del proceso (derechohabiente, profesional, otro Servicio), conocer los requi

152 Figura D-4: Descripción de un proceso. Establecer qué queremos conseguir y para quien Conocer el marco (procesos

153 Identificar clientes, sus necesidades y expectativas. El fin último de cualquier unidad de salud es satisfacer las necesidade

154 necesidades 1. ¿Quienes son nuestros clientes? 2. ¿Qué pacientes atendemos con más frecuencia? o ¿a qué profesionales remitimos nuestros info

155 conocimiento que incluyen el resultado de la revisión sistemática de la evidencia científica o conocimiento explícito y la incor

iv IMPORTANCIA DEL PROYECTO El Seguro Social cobra gran importancia en un país como el nuestro, donde se da un acelerado crecimiento de la po

156  Protocolos: para algunos autores los términos Guía de Práctica Clínica y Protocolo son sinónimos. Sin embargo, se suele considerar protocolo

157  Reducir riesgo de reclamaciones judiciales PROCEDIMIENTO  Establecen documentalmente la forma de llevar a cabo una actividad  Forma especí

158 Los procesos no se pueden medir de forma general, sino que hay que medir diferentes aspectos de los mismos. Para ello se definen criter

159 comparación con un valor mínimo aceptable. En ocasiones se puede encontrar valores estándar en la literatura, otras veces, su ausencia obliga

160 el análisis posterior y la revisión del proceso introduciendo aquellas mejoras que se entienda necesarias. La forma más sencilla para llevar

161 las personas (trabajadores de la organización) que, en definitiva, son quienes hacen las cosas y quienes consiguen los resultados. La tercera, pa

162  Asegurar que se cumplan los objetivos del proceso, proponiendo aquellas modificaciones que posibiliten alcanzarlos con mayor seg

163 3. Identificar posibles problemas y/o puntos de mejora derivados de la experiencia adquirida en la gestión del proceso o en la partici

164 prevenir que se conviertan en defectos (errores que llegan o perjudican al cliente). La mejor manera de prevenirlos es introducir

165 grave que requiere una inmediata respuesta son dos condiciones que resulta indispensable no olvidar. La primera por las razones arriba a

v Las organizaciones que utilizan el modelo EFQM coinciden en que el ejercicio les reporta una amplia gama de beneficios entre los que se d

166 como propia, alguien (normalmente el propietario del proceso) debe liderar su puesta en práctica. Figura D-6: Fases de la mejora de procesos

167 tiene sus ventajas y sus inconvenientes, circunstancias en las que su utilización resulta provechosa y otras, por el contrario,

168 En realidad cualquier herramienta o sistema de mejora puede ser válido y útil para incorporar mejoras en los procesos (Certificación ISO

169 formado por un equipo multidisciplinar en el que la mayor parte, será personal asistencial (director, administrador, un responsable de

170 Se deberá elaborar el mapa de macroprocesos y la matriz de interrelaciones. A partir de ahí se realiza la captación de información par

171 2. ESTABLECIMIENTO DE INDICADORES DE GESTIÓN “Lo que no se puede definir no se puede medir, lo que no se puede medir no se pued

172  Planificar con mayor certeza y confiabilidad.  Visualizar con mayor claridad las oportunidades de mejoramiento de un determinado proceso. 

173 momento indicado que permita aún tomar los correctivos del caso, de tal manera que siempre garantice que los procesos estén bajo control.  Con

174 su Plan Estratégico 2005- 2009, esto les permitirá ubicarse en su situación actual y proyectarse hacia donde se dirigen, identificando ne

175 2.1.1 ESTABLECIMIENTO DEL EQUIPO DE TRABAJO Se propone la conformación de equipo de trabajo multidisciplinario, seleccionando personal

b UNIVERSIDAD DE EL SALVADOR RECTORA : DRA: MARÍA ISABEL RODRÍGUEZ SECRETARIA GENERAL : LICDA. ALICIA MARGARITA RIVAS DE RECINOS FACULTA

vi El modelo EFQM ha obtenido excelentes resultados en empresas Europeas que prestan servicios de educación y salud. En el área de salud,

176 cualitativas, que permite observar la situación y las tendencias o cambios generados en el objeto o fenómeno observado, respecto de objetivos y m

177  Conducción del cambio. Un adecuado sistema de medición permite a las personas conocer su aporte en las metas organizacionales y cuále

178 2. Desarrollar nuevos proyectos con enfoque a la Modernización Institucional, identificando las áreas claves para su consecución. 3. Desarroll

179 de los servicios de salud y económicos. 3.2 Promover una filosofía de trabajo basada en la administración por valores. 3.3 Tecnificaci

180 Los indicadores se dividen en:  Indicadores de Eficiencia. Estos permiten identificar si el fenómeno que se esta tratando de medir se desarro

181 afinidad (lluvia de ideas mejorada) obtenga el mayor número de ideas acerca de medidores o indicadores que puedan utilizarse para medir las activ

182 i) Fuentes de Verificación: Se refiere a toda la documentación administrativa de control existente con la que se va a respaldar para darle

183 la evaluación del primer trimestre, semestral, del tercer trimestre y anual. La evaluación de la gestión que se realiza, deberá ser complementa

184 Se deberá seleccionar las categorías ocupacionales y personales en general a incluir en la evaluación. La calidad de la atención a la sa

185 2. Determinación de las desviaciones existentes en relación con los estándares preestablecidos. 3. Clasificación de las desviaciones e

vii JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO. El Instituto Salvadoreño del Seguro Social ha iniciado una nueva etapa de modernización, en la que busca implem

186 su reevaluación y adecuación de acuerdo con las necesidades. 2.1.5 VALIDACIÓN, PRESENTACIÓN Y APROBACIÓN. Cuando los indicadores se encuentre

187 Figura D-9: Funciones principales de los involucrados en el establecimiento de metas. FUNCIONES ESTRUCTURA FUNCION

188 3 ACORTAMIENTO DE LOS TIEMPOS PROLONGADOS DE ESPERA EN CONSULTA EXTERNA La calidad en la atención a la salud ha sido por largo tiempo una

189 consiste en un análisis profundo basado en el proceso actual. 3.1 ESTUDIO DE LOS TIEMPOS DE ESPERA BASADO EN LA SATISFACCION DEL CLIEN

190 ficha de consulta hasta la entrada al consultorio, registrando hora de inicio y finalización del proceso en estudio, posterior a cada med

191 dar la pauta para acciones de mejora inmediatas. Se debe poner atención en las condiciones y características de los servicios de apoy

192 que respecta al manejo de medios de investigación que se utilizarán para el levantamiento de la información, sino también en todo el pro

193 Encuesta Este método implica la realización de entrevistas personales con base en una guía de preguntas elaborada con anticipación. También se

194 preparar su análisis. a) Cómo clasificar la información Para facilitar la tarea de integración, es recomendable que la información ob

195 Conocer Describir Descomponer Examinar críticamente Ordenar cada elemento Definir las relaciones Identificar y explicar su

viii cotizantes pensionados (ISSS, INPEP y AFP‟S), y 348,811 son beneficiarios; estos últimos se dividen en 181,261 cónyuges (esposas y esposos)

196 Análisis de estructuras Árbol de decisiones Auditoria administrativa Autoevaluación Control total de calidad Estudio de factibi

197 4 ESTABLECER UN MÉTODO DE ACTUALIZACIÓN DE EXISTENCIAS Y DIVULGACIÓN DEL LOM (LISTADO OFICIAL DE MEDICAMENTOS) PARA LA PRESCRIPCIÓN DE M

198 reemplazo, eliminación y agregar códigos que permitan dar el tratamiento correcto a las patologías que cada uno ellos trata. Se ha genera

199 aprovisionamiento actual que se maneja en estas farmacias como consulta. Es importante mencionar que el acceso que tiene las farmacias de los ce

200 y conciencia por parte del medico para que su paciente tenga acceso al medicamento, será el medico quien informara al paciente de la

201 Muchas veces, las comunicaciones formales y lo que los directivos transmiten no son coherentes, es decir no es lo mismo transmitir el

202 preocuparse de dar una visión global de la comunicación, ya que, si los mandos intermedios nos saben interpretar los mensajes, ya sea

203 los cambios y transformaciones de la empresa. Entendemos que la comunicación interna es un instrumento fundamental para la gestión de

204 Gráfico II Fases del Plan de Comunicación Interna Procesos de actuación § Estudio del estado de la comunicación Auditoria de comunicaci

205 cultura organizacional. La cultura organizacional se expresa por el comportamiento de la organización, por lo tanto; la conducta que el

ix PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA El problema se plantea mediante el uso de la técnica de la caja negra, la cual se presenta a continuación: ESTADO

206 Normalmente, se precisará de un asesoramiento de Consultores externos para explicar y organizar todo el proceso a seguir, en la mejo

207 Tratar adecuadamente los datos recabados en los cuestionarios o encuestas, con el fin de sacar el máximo partido posible que

208 6.2 DISEÑO DE LA HERRAMIENTA DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN. Se recomienda utilizar la técnica del cuestionario para recolectar la

209 fatiga, el cansancio y el aburrimiento que puede provocar, entre los trabajadores que han de responder, largos cuestionarios, más allá

210 Y, en estos casos, conviene cambiarlas. Finalmente, resta agregar, que los buenos cuestionarios son aquellos que, tras una serie de aplic

211 El estudio se enfoca en la atención médica; sin embargo, se reconoce que la satisfacción del paciente es una percepción globalizada, que

212 Sucede, con frecuencia, que existen elementos perturbadores de ese grado de objetividad que se requiere. Muchas son las razones que p

213 plantear, previamente, el proceso que se pretende efectuar a sus representantes o delegados. Se les debe de explicar bien las

214 intermedios. Cuando existan, realmente o en rumores, problemas económicos o financieros en la empresa. Estos y otros más podrían cons

215 Realizar un comparativo entre la información proporcionada por el personal de la organización y los derechohabientes (Ver anexo 17 Ejemplo). 6.6

x ALCANCES Y LIMITACIONES ALCANCES La guía de implementación del sistema de gestión de calidad con el modelo de excelencia EFQM será diseñado

216 y pacientes. f) Revisar y diseñar un nuevo sistema de citas y entrega de medicamentos que faciliten la accesibilidad y oportunid

217 respecto de su grado de efectividad, el reconocimiento por la acción y la confianza que posea para lograr llevarla a efecto. El tercer compo

218 Tanto la validez como la confiabilidad de la evaluación se ven beneficiadas al contar con parámetros de medición fácilmente contrastab

219 utilidad que su implementación conlleva tanto para la organización, como para ellos mismos. Por esta razón es importante efectuar reuniones con l

220 reales de las personas se determina lo que en realidad se puede alcanzar en un cargo y organización particular. Entrevistadores inexpertos pueden

221 desventaja es el tiempo que requiere el análisis de cada una de las conductas. Administración del Inventario de Conductas Exi

222 Determinación de los perfiles deseados de competencias por parte del cliente, en función del perfil observado a partir de dos requerim

223 capacitación de cada persona, indicando las competencias fácilmente entrenables, las costosamente entrenables y las difícilmente entrenabl

224 evaluación y tiene como instrumento de medición una “cédula”, cuyo diseño es objetivo y de fácil aplicación, tanto para el que evalúa,

225 El propósito fundamental del establecimiento y definición de metas es la medición de logros específicos, ya que éstos deben arrojar dat

1 I CAPITULO

226 Establecer un número limitado de objetivos generales que deberán alcanzarse en un periodo determinado. Definir los objetivos con precisi

227 propongan tanto el jefe inmediato como el colaborador, mediante las cuales se habrá de medir el grado de avance del trabajo por desarr

228 10.Comunicación de resultados: Se recomiendan 3 instancias de comunicación: A partir de la entrega de las brecha de competencias que

229 está en cambio continuo y que los deseos personales del individuo también cambian. Por eso es recomendable ser flexible cuando se plan

230 8.1 HERRAMIENTAS NECESARIAS. Tener descritos los perfiles de los puestos de la organización y gestionar el desempeño de los empleados son

231 más potencial, les forman y desarrollan para que estén preparados cuando un mando deje su cargo para promocionar, jubilarse o abandonar

232 Unidad Médica y en el puesto que ocupa, sin olvidar las necesidades personales y familiares. La importancia de que el personal fije

233 8.5 DEFINIR LAS RUTAS DE PROMOCION DE LOS PUESTOS. Se trata de una herramienta para la movilidad y gestión de los Recursos Humanos a partir de

234 8.6 DISEÑO DEL SISTEMA DE INFORMACIÓN Y CAPACITACION. Existen cinco factores esenciales para las personas que se desempeñan profesionalmente en

235 Una característica observada en quienes transitan por una familia de puestos es la tendencia a evitar los puestos que consideran desagra

2 C. SEGURIDAD SOCIAL. 1. DEFINICIÓN DE SEGURIDAD SOCIAL. Es un Sistema de Seguros perteneciente al Estado que proporciona recursos fina

236 E. REALIZAR UNA PLANIFICACIÓN Los planes desarrollados son resultado del ejercicio realizado, sin haber aplicado ningún orden de prior

237 tener en cuenta el grado de despliegue al que afecta la medida. Si ésta afecta a varias titulaciones su impacto será mayor y

238 F. EJECUCION DE UNA ACCION DE MEJORA Con el objetivo de evaluar la factibilidad de ejecución de las acciones de mejora propuestos,

239 FORMULACIÓN DE INDICADORES. Para definir un buen indicador de control, se solicitara que se comente sobre el servicio prestado y la sati

240 FACTORES DE MAYOR INFLUENCIA EN LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE PROBLEMÁTICA OBJETIVOS ACCIONES Trato inadecuado hacia los derechohabientes 1. Mejor

241 De estos factores se determinaron sus causas, problemática, acciones e indicadores MEJORA EN LOS TIEMPOS DE OPERACIÓN Y DISMINUCIÓN DE DEMORAS

242 MEJORA EN LOS TIEMPOS DE OPERACIÓN Y DISMINUCIÓN DE DEMORAS EN LOS PROCESOS DE LABORATORIO, ENTREGA DE MEDICAMENTOS Y OTROS PROCEDIMIEN

243 METODOLOGÍA PARA EL SEGUIMIENTO. El periodo de evaluación inicial será de forma mensual, los responsables y/o encargados de la medi

244 INDICADORES DE EFICACIA 1. Cantidad de exámenes entregados /Cantidad de exámenes efectuados. La cantidad de exámenes entregados será tomado de

245 Problemas de competencia y desempeño que pueden modificarse con la capacitación y Problemas de organización como el Uso eficiente de los

3 objeto de previsión social, así como de las cargas derivadas de la vida familiar. La Seguridad Social debe velar porque las personas que

246 G. CÓMO DISEÑAR, IMPLANTAR Y EVALUAR UN PLAN DE CALIDAD 1. CÓMO SE TRABAJA EN CALIDAD Para introducir la cultura de la Calidad Total

247 empresa o institución puede resultar ventajoso para otras puede conducirle al fracaso. Las estructuras, culturas organizativas, el

248 en su sector y buscan activamente la calidad en todos los procesos y en todos los resultados. Hay quien se suma a la moda de la Calidad y quien i

249 En todo modelo de calidad la orientación al cliente es la razón de ser. Este apartado del Plan, por tanto, debe recabar de toda nue

250 2.4 APROVISIONARSE DE IMPORTANTES DOSIS DE LIDERAZGO, PACIENCIA Y TESÓN Ahora es bueno que sepamos quién/es van a asumir ese liderazgo nec

251 2.7 POSICIONARSE Quiénes son líderes en nuestro sector y por qué. Cómo posicionar nuestra organización en el contexto del sector

252 “salir mal en la foto” supone que, en ocasiones, se despierten ciertas resistencias. Ir poco a poco, asegurar que empezamos por aquello en lo que

253 corresponden con lo que los clientes esperan de centro sanitario orientado a la calidad.  Capacidad de respuesta, o disposición para aten

254 Al referirnos a métodos de trabajo es habitual que hablemos de procesos (actividades que ejecutadas en forma concatenada añaden valor

255 SALIDAS DEL SISTEMA DE LA CALIDAD  Cuadros de mando.  Informes trimestrales.  Memoria Anual.  Planes de Mejora.  Propuesta de incentiv

4 5. SUBSISTEMAS DE LA SEGURIDAD SOCIAL 5.1 SUBSISTEMA DE PENSIONES El Subsistema de Pensiones tiene por objeto la cobertura de las conti

256 2.12 FOMENTAR CULTURA CALIDAD Más que una fase concreta que hay que acometer en un momento dado, se trata de tomar conciencia de que es necesari

257 Toda esta información podrá aparecer en el documento. A modo de ejemplo indicamos algunos de los apartados que podría contener este do

258 3. GESTIÓN DE LA CALIDAD O CALIDAD EN LA GESTIÓN El compromiso con la Calidad que nuestra organización manifieste y decida para sí misma consti

259 Calidad de la organización es el apropiado, la gestión de la calidad es compartida progresivamente por más personas y se traduce en formas de org

260 H. ESTRUCTURA SISTEMA DE GESTIÓN PROPUESTO. 1. ESTRUCTURA DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD. La Estructura del sistema de Gestión de Calidad q

261 aplicación de acciones correctivas y preventivas, todo esto bajo la supervisión y dirección del Consejo de Calidad del ISSS quien es el

262 Equipos de mejora, círculos de calidad o equipos de apoyo: Serán nombrados por el Consejo de Calidad o bien por un Comité de Calidad, r

263 Círculos de Calidad Trabajar en las Áreas de Mejora detectadas o no conformidades asignadas y reportar periódicamente al la entidad que lo creó

264 5. QUIENES FORMARAN LAS DIFERENTES ELEMENTOS DEL SISTEMA DE GESTION DE CALIDAD. CONSEJO DE CALIDAD: TABLA H-2: Elementos del Consejo de Calidad

265 o Un miembro del Consejo de Calidad. o 2 Personas que trabajen en el área medica (2 jefes de área).  Comité de Calidad en el Área de

5 Solidaridad: Es la garantía de protección a los menos favorecidos en base a la participación de todos los contribuyentes al sistema. In

266 El presidente del comité será elegido por votación interna y no necesariamente será la persona con mayor rango dentro del comité forma

267 El Consejo de Calidad deberá ratificar la formación de Equipos de Apoyo. GGrruuppooss ddee ccoonnssuullttaa Serán formados por el

268 I. ESTRUCTURA SISTEMA DE GESTIÓN PROPUESTO. 1. GUIA PARA AUTOEVALUACION DE CENTROS SANITARIOS UTILIZANDO COMO REFERENCIA EL MODELO DE AUTOEVAL

269 Esta guía ha sido elaborada con el objeto de facilitar el uso del modelo y adaptarlo al Instituto Salvadoreño del Seguro Social. Para ell

270 Este modelo es aplicable para efectuar la Autoevaluación del sistema de gestión, tanto de una organización en su conjunto (Hosp

271 ¿Que puntos fuertes identificados todavía requieren mayor desarrollo? ¿Que áreas identificadas de mejora reconocemos y vemos como de

272 se lean con detenimiento, al menos dos veces, todas las instrucciones y aclaraciones contenidas en los siguientes apartados. FORMA PR

273 7. Rellenar la matriz de puntuación. 8. Asignar la puntuación total. El documento completo debe ser preparado por el equipo de directi

274 ejemplo, si se esta evaluando el subcriterio 1 a.- Los lideres desarrollan la misión y valores de su centro/unidad, actúan de acuerdo con

275 FIGURA I-3: Concepto de Puntos fuertes y Áreas de Mejora. Existen cinco criterios "Agentes" cada uno de los cuales se subdivide en tre

c UNIVERSIDAD DE EL SALVADOR FACULTAD DE INGENIERIA Y ARQUITECTURA ESCUELA DE INGENIERIA INDUSTRIAL Trabajo de Graduación previo a la opción al Gra

6 B D. CALIDAD. E. 7. DEFINICIONES DE CALIDAD La calidad ha experimentado un profundo cambio hasta llegar a lo que hoy conocemos por

276 Las palabras pudieran, por supuesto, expresar una situación real, pero no se dice cómo el director demuestra su compromiso y, por tanto,

277 ¿Tiene una Lógica clara el planteamiento? ¿ Existen procesos bien definidos y desarrollados? ¿Hasta que punto son relevantes, es decir son tareas

278 DESPLIEGUE IMPLANTADO El despliegue se refiere al grado hasta el cual el enfoque descrito se ha implantado. Al considerar el despli

279 Hemos de respondernos a la siguiente pregunta: ¿Hasta que punto esta estructurado el despliegue o puesta en marcha del enfoque? EVALUACION Y RE

280 Mejora: Hay que ver si el resultado de las dos actividades anteriores se analiza, se identifican áreas de mejora de la organizac

281 En la parte inferior de la página o en una pagina adyacente, figura una tabla cuyas columnas sucesivas corresponden a los apartados que s

282 conjunto. Los centros deben dejar claro que comprenden la importancia relativa de los parámetros que presentan. Hay que ponderar la importancia

283 En los criterios de resultados, las organizaciones deben proporcionar información en forma de tendencias de los datos a lo largo de vario

284 Para cada uno de los parámetros mostrados por la organización debe figurar especificado el objetivo interno con respecto al parámetro.

285 TABLA I-4: Comparación Externa CAUSAS Debemos valorar si existe una relación causa-efecto entre aquellos aspectos de los criterios agentes rel

7 se hablaba de control de calidad, departamento o función responsable de la inspección y ensayo de los productos para verificar su

286 o los tiempos de demora o los resultados de la intervención o las complicaciones o el trato o la hostelería. Si hubiese indicadores rel

287 obtenidos y en que trabajen los apropiados criterios de Agentes para mejorar los resultados. Esto es lo que se conoce como "Esquema Lógico

288 Se clasificara la situación de los indicadores como sigue: TABLA I-5: Situación de los indicadores FIGURA I-6: Esquema Lógico REDER N

289 Solidamente Fundamentado:- El enfoque tiene una lógica clara- Existen procesos bien definidos y desarrollados- El enfoque se centra en las nece

290 IM NO + +3 ++3 ++5 NO FAV EXC NO SI FAV EXC N S CP. 0 25 50 75 100 0 25-75 100 0 25 50-75 100 0 25-75 100CausasTendenciaIndicadoresexistentesObje

291 1.6 MATRIZ DE PUNTUACION DE CRITERIOS RESULTADOS TABLA I-8: Matriz de Puntuación de Criterios resultados. Tendencias:- El enfoque tiene una l

292 1.7 SISTEMA DE PUNTUACION La matriz de puntuación que aparece en los distintos criterios de la figura, es el método utilizado para puntuar

293 Para asignar la puntuación a cada uno de los subcriterios hay que tener en cuenta todos los elementos y atributos de las matrices de puntuación.

294 1.8 HOJA RESUMEN DE PUNTUACIONES FECHA: REALIZADO POR: ORGANIZACION: Criterio 1 1 aLIDERAZGO 1 b1c+ 3 = x x1,O =Criterio 2 2aPOLITICA

295 1.9 ELABORACION DE PLANES DE MEJORA Una vez terminada la Autoevaluación hay que proceder a las siguientes fases, sin las cuales todo

8 2.2 EL CONTROL DE CALIDAD MODERNO En 1931, Walter Shewhart publicó " Economic Control of Quality of Manufactured Products "

296 1.10 AREAS DE MEJORA PRIORIZADAS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 (*) Su numero variara segú

297 PLANES OBJETIVO/INDICADORES RESPONSABLES CRONOGRAMA1.11 PLANES DE MEJORA (TABLA 7)123AREA DE MEJORA:

298 2. MODELO ADAPTADO. 2.1 CRITERIO 1: LIDERAZGO Definición: Como los directivos y mandos intermedios desarrollan y facilitan

299 la definición y apoyo de metas orientadas al cliente, alineadas con los objetivos de la Administración. Es necesario que los lideres muestre

300 SUBCRITERIO 1a Los directivos y mandos intermedios desarrollan la misión y valores de su centro/unidad, actúan de acuerdo con ellos, y s

301 Despliegue es el grado de implantación de una actividad en la organización. Puede ser vertical, a través de todos los nivele

302 SUBCRITERIO 1a TABLA I-9: Evidencias de Aplicación. EVIDENCIAS DE APLICACION ENFOQUE DESPLIEGUE EVALUACIÓN Y REVISIÓN

303 SUBCRITERIO 1a Ver TABLA I-6: Matriz de Puntuación de Criterios agentes. SUBCRITERIO 1b Los directivos y mandos intermedios de la organi

304 orientadas a satisfacer, comprender y dar respuesta a las necesidades y expectativas de todos los grupos de interés de la organización,

305 Ser accesibles, escuchar y responder activamente a las personas que desarrollan su trabajo en el centro/servicio/unidad Estimular y

9 Llevaron al Japón un importante número de expertos estadounidenses para ayudar en la labor, pero antes de esto, debían ganar la confianza d

306 Publica. La estrategia debe reflejar los principios de gestión de calidad total de la organización y el modo de alcanzar sus objetivos

307 SUBCRITERIO 2a La estrategia se fundamenta en información relevante sobre: expectativas actuales y futuras de los grupos de usuarios/clie

308 supone elaborar información valida para todos ellos, que recoja sus diferentes intereses. En la practica presenta dificultades po

309 Desarrolla escenarios alternativos e identifica factores críticos de éxito Evalúa y revisa la relevancia y efectividad de su estrate

310 Las áreas a abordar podrían incluir cómo el centro/servicio/unidad: Elabora un "mapa de procesos" que permita identificar l

311 suelen ser los que tienen en un momento dado un mayor impacto sobre la satisfacción de los clientes y los resultados de la organización

312 únicamente operar dentro de unos limites predefinidos. Cuando sea apropiado, deben mostrar cómo tratan de lograr la ampliación de sus a

313 Un método establecido de promoción, traslados y movilidad del personal Se revisa la efectividad de ese método basándose en la satisfacción d

314 Ver TABLA I-9: Evidencias de Aplicación SUBCRITERIO 3a Ver TABLA I-6: Matriz de Puntuación de Criterios agentes. SUBCRITERIO 3b Cómo el cent

315 habilidades del personal con las necesidades de los puestos de trabajo, servicios o unidades. El plan de formación y desarrollo profesional de

10 En 1950, durante dos meses, Deming entrenó a cientos de ingenieros y administradores, así como a ejecutivos de primer nivel, en

316 Una sistemática para acceder y compartir las mejores practicas y el conocimiento dentro de la organización Un sistema de reconoci

317 Ver TABLA I-6: Matriz de Puntuación de Criterios agentes. 2.4 CRITERIO 4. RECURSOS Y ALIANZAS Definición: Cómo planifica y gestiona la o

318 Gestiona los recursos económicos y financieros en apoyo de, la estrategia. Evalúa sus inversiones en función de su efectividad Ges

319 SUBCRITERIO 4a Ver TABLA I-9: Evidencias de Aplicación SUBCRITERIO 4a Ver TABLA I-6: Matriz de Puntuación de Criterios agentes. SUBCRITERIO 4b

320 Se ha de tener en cuenta el desarrollo en la organización de la normativa de prevención de riesgos laborales: elaboración del mapa

321 de información Facilita el acceso a información de fuentes externas (bases de datos de información y documentales, encuestas de satisfacc

322 SUBCRITERIO 4c Ver TABLA I-9: Evidencias de Aplicación SUBCRITERIO 4c Ver TABLA I-6: Matriz de Puntuación de Criterios agentes. 2.5 CRITERIO 5:

323 Además hay otra serie de procesos que se pueden clasificar en las categorías de: Procesos de gestión o estratégicos: los que guían a la organiz

324 usuarios es un aspecto clave en la gestión de procesos para medir, por un lado, el éxito del servicio, y, por otro, permite obtener la

325 Siguiendo las directrices de una de las metodologías más utilizadas para gestionar procesos, un proceso debería incluir la definición d

11 El Control de Calidad en Toda la Compañía es un enfoque del control de calidad desarrollado por Kaoro Ishikawa entre 1955 y 1960. Es consistente c

326 no se trata de escribir los diferentes protocolos de actuación, sino de cumplirlos. Este subcriterio aborda también sistemas de ge

327 percepciones de los clientes y las actividades de aprendizaje facilita la utilización de metodología para mejorar los procesos que pu

328 SUBCRITERIO 5b Ver TABLA I-6: Matriz de Puntuación de Criterios agentes. SUBCRITERIO 5c Gestión y mejora de las relaciones con los clientes. La

329 paliarlas, para alcanzar un mayor grado de satisfacción y bienestar de los usuarios demandantes de la prestación sanitaria. Otro de s

330 SUBCRITERIO 5c Ver TABLA I-6: Matriz de Puntuación de Criterios agentes. 2.6 CRITERIO 6: SATISFACCION DEL CLIENTE Definición: Que logros est

331 Se debe medir la percepción de los diferentes colectivos de clientes de la organización (subcriterio 6a) a través de información recogid

332 Documentación: claridad y sencillez Resolución del problema (resultados) Fiabilidad Seguridad SUBCRITERIO 6a Ver TABLA I-7: Matriz de

333 SUBCRITERIO 6b Ver TABLA I-8: Matriz de Puntuación de Criterios resultados. 2.7 CRITERIO 7: SATISFACCION DEL PERSONAL Definición: Que logro

334 deben tener una consecuencia en el criterio de 'SATISFACCION DEL PERSONAL' SUBCRITERIO 7a Medidas directas relacionadas con l

335 SUBCRITERIO 7a Ver TABLA I-8: Matriz de Puntuación de Criterios resultados. SUBCRITERIO 7b Medidas indirectas relacionadas con la satis

12 DESPLIEGUE DE LA FUNCIÓN DE CALIDAD En 1972, el astillero de la Mitsubishi en Kobe hace un gran avance en los conceptos modernos de calidad, prof

336 - comunicación efectiva - rapidez de respuesta a las preguntas planteadas - evaluación de la formación - entrevistas personales actividades de o

337 de la sociedad pueden estructurarse en: Actividades como miembro de la sociedad: - difusión de información relevante para la comunidad

338 - recomendaciones sobre lencería SUBCRITERIO 8a Ver TABLA I-7: Matriz de Indicadores de criterios resultados SUBCRITERIO 8a Ver TABLA I-8: M

339 2.9 CRITERIO 9. RESULTADOS CLAVE Definición: Que logros esta alcanzando la organización con relación al rendimiento planificado. Cons

340 hacen referencia a los aspectos económicos de la misma. Las áreas a abordar podrían incluir información sobre: 1) Cuenta de resultados (Perd

341 subcriterio resultados exclusivamente económicos. Dependiendo de los objetivos de la organización, podrían considerarse también en este s

342 Estas medidas son los resultados clave planificados por la organización que hacen referencia a los aspectos económicos de la misma. Las

343 En esta adaptación del Modelo se ha optado por incluir en este subcriterio resultados exclusivamente económicos. Dependiendo de los objetivos d

344 - tasa de adecuación en la indicación (Quirúrgica, Pruebas Complementarias, etc.) - reingresos - adecuación de estancias - rendimiento

345 - tasa de accidentes NOTAS DE APOYO Los indicadores señalados son de carácter general y orientativos. Cada centro/servicio/unidad,

13 9. ETAPAS DE LA EVOLUCIÓN DE LA CALIDAD Figura B-1: Evolución de la Calidad. Las empresas y sus departamentos pueden estar en

346 - % de Incapacidad Transitoria (I.T) tramitadas - gestión de citación a especialidades desde el AAC (porcentaje) - % de reclamaciones pres

347 Documentación clínica - % de Historias que cumplen criterios de calidad Prescripción farmacéutica - % de adhesión a genéricos NOTAS DE

348 J. PLAN DE IMPLENTACION Una vez diseñado el Sistema de Gestión de Calidad para el área de Salud del Instituto Salvadoreño del Seguro Social qued

349 El Objetivo del Proyecto y los paquetes de trabajo se presentan a continuación: FIGURA J-2: Paquetes de trabajo del proyecto. IMPLEMENTAR EL MO

350 completamente involucrado en la implementación del modelo y este pueda operar libremente. Esto se debe lograr mediante: La promoción

351 del Modelo, realizarán una presentación al comité de gerentes de la propuesta de implementación del modelo de Gestión de Calidad EFQM par

352 Conocimientos sobre sistemas de Gestión de Calidad. Conocimiento sobre los procesos y servicios que presta el ISSS. Capacidad de analizar d

353 Combinación de métodos. Es el empleo de más de un método para implantar los procesos, en función de los requerimientos técnicos de s

354 Perfil de participantes de los equipos de apoyo y grupos de consulta. Ser parte del área de trabajo donde se ha identificado la mejora. Inici

355 específicos. Consiste en la reunión de expositores especializados y requiere de un auditorio conocedor del tema. CURSO Actividad que se imparte

14 3.1 CONTROL DE CALIDAD El control de calidad surge a principios del siglo XX, momento en el que el Taylorismo definía una clara división de

356 correo electrónico constituye un medio de comunicación, el Internet un recurso de apoyo. Los participantes remiten a su tutor ejercicios

357 B.1 ACTIVIDAD: Planear y programar. TERMINOS DE REFENCIA DE LAS CAPACITACIONES Objetivos de las capacitaciones SEMINARIO- TALLER: Conceptos,

358 Consulta). Es importante mencionar que se presente una oferta que tenga la disponibilidad de incrementar la capacitación para el personal operati

359 6. Currículo de la empresa ofertante 7. Su oferta económica deberá incluir: honorarios facilitador, materiales y medios didácticos (detallar).

360  La empresa adjudicada deberá realizar una presentación con el Técnico de capacitaciones y el administrador responsable del proyecto,

361 TABLA J-1: Actividades para módulos de capacitación al personal estratégico. CAPACITACIÓN Modelo EFQM: conceptos, estructura y características

362 CAPACITACIÓN Modelo EFQM: Capacitación para la implementación de Planes de Mejora Solicitud de local y del servicio de capacitación al Departam

363 C.1 ACTIVIDAD: Divulgación de los planes de mejora al personal estratégico y operativo Se presentaran los planes de mejora al personal por com

364 limitantes y contribuyente, los resultados obtenidos, etc. D. PAQUETE DE TRABAJO: Preparación para la Autoevaluación. El paquete de trabajo

365 D.2 ACTIVIDAD: Programa de reuniones para la autoevaluación. Se deberá de contar con una programación de reuniones de cada uno de los comités

15 Todo ello debía estar sistematizado y documentado, y por ello empezaron a obligar a sus proveedores a garantizar la cal

366 FIGURA J-7: Desglose de objetivos del proyecto. IMPLEMENTAR EL MODELO DE GESTION DE CALIDAD EFQM EN LOS CENTROS DE ATENCION MEDICA DEL INSTITUTO

367 2. DURACION DEL PROYECTO A continuación se presenta la duración del proyecto propuesto es de aproximadamente 12 meses para la imp

368 TABLA J-4: Programación para la implementación del modeloDuracion DiasComprometer a la alta direccion1Presentacion del modelo a la alta direccion

369 3. ORGANIZACIÓN PROPUESTA PARA LA IMPLEMENTACION. Para la implementación del Modelo de Gestión de Calidad es necesario asignar las f

370 3.1.3 TECNICO EN CAPACITACIONES  Tiene como función principal coordinar todos los aspectos relativos a las capacitaciones propuestas para da

371 3.2 MANUAL DE FUNCIONES GUIA DE IMPLEMENTACIÓN DEL MODELO EFQM EN EL ISSS I. INTRODUCCION El presente manual de organización es presenta

372 GUIA DE IMPLEMENTACIÓN DEL MODELO EFQM EN EL ISSS II. OBJETIVOS GENERAL: Proporcionar un documento técnico que permita explicar en forma cl

373 GUIA DE IMPLEMENTACIÓN DEL MODELO EFQM EN EL ISSS III. ESTRUCTURA ORGANIZATIVA La organización para la implementación del proyecto esta compue

374 GUIA DE IMPLEMENTACIÓN DEL MODELO EFQM EN EL ISSS ESTRUCTURA ORGANIZATIVA PARA LA ADMINISTRACIÓN DEL PROYECTO. Administrador General de

375 1. GUIA DE IMPLEMENTACIÓN DEL MODELO EFQM EN EL ISSS MANUAL DE ORGANIZACIÓN PAGINA: 1 DE 1 NOMBRE DEL PUESTO: Administrador General del Proyecto

d Trabajo de Graduación aprobado por: Docente Director : JEANNETTE SÁNCHEZ DE POCASANGRE

16 F. MODELO DE GESTION DE LA CALIDAD - EFQM. G. 10. DESCRIPCION DEL MODELO EFQM Toda organización que mire hacia el futuro, desarrolle

376 2. GUIA DE IMPLEMENTACIÓN DEL MODELO EFQM EN EL ISSS MANUAL DE ORGANIZACIÓN PAGINA: 1 DE 1 NOMBRE DEL PUESTO: Asistente del administrador genera

377 IV CAPITULO

378 A. EVALUACIONES DEL PROYECTO 1. EVALUACION DEL VALOR AGREGADO La implementación del modelo de gestión de calidad orientara a ISSS a logra

379 Como se muestra en la figura cada elemento es beneficiado mediante la superación de sus expectativas respecto al servicio que el ISSS brinda, así

380 Mayor disponibilidad de recursos para realizar sus funciones. Autoridad y responsabilidad claramente definidas. Adopción de una cultura de

381 Socialmente podríamos decir que el ISSS se encuentra en un proceso de cambio, en el cual parte de las entidades privadas como de gobierno dedicad

382 1. Identificación de necesidades de los clientes: La cadena de valor agregado inicia determinando cuales son los requisitos y necesida

383 2. EVALUACION ECONÓMICA. La evaluación económica del proyecto se realiza para un periodo de 2 años, ya que es el tiempo esperado par

384 2.1. CALCULO DE LA TMAR Este punto es tal vez, el principal a determinar en el análisis económico, la TMAR o tasa mínima aceptable de rendimient

385 Algunos investigadores28 han concluido que la tasa de rendimiento que debe considerarse en inversiones del gobierno es la tasa de rendim

17 Figura C-1: Conceptos fundamentales de EFQM 11. ANTECEDENTES DEL MODELO EFQM La Fundación Europea para la Gestión de la Calidad (EFQM) fue fu

386 tasa de rendimiento promedio de las Letras del Tesoro 6.75% el valor de la inflación promedio de 4.25% para el año 2005, este valor coincide co

387 monto de US $9,000 para cada uno, haciendo un costo de consultoría de US $18,000.00, el cual también incluye la divulgación de los plane

388 que por políticas internas, las capacitaciones se realizan fuera de las horas laborales y se consideran como un beneficio al personal,

389 Autoevaluación EFQM, esquema lógico REDER, Enfoques de Autoevaluación, Guía de Autoevaluación. 8 Los costos de capacitación en la implementació

390 Operativo Capacitación para la implementación de Planes de Mejora 12 horas $150 $ 1,850.00 Modelo EFQM: conceptos, estructura y características d

391 TABLA A-4: Calculo de costo de Documentación DOCUMENTO CANTIDAD COSTO UNITARIO COSTO TOTAL Información Gral. Del Modelo EFQM 48 $3.0 $ 144.00

392 3.2 COSTOS DE OPERACIÓN Los costos de operación para el desarrollo de las Autoevaluaciones e implementación de acciones de mejora deb

393 Pago de planilla consejo de calidad $ 327.36 (salario promedio de todos los involucrados $1,200 al mes ($6.82/h), 1.5 horas / semana, 8 personas)

394 En lo que a costos respecta, se ha analizado los costos totales y la relación costos totales / ventas. En el período de imp

395 Luego de haber planteado este escenario, se pretende presentar los beneficios que se espera tenga la implementación de los planes de mej

18 En 1999 y tras un proceso de revisión que duró dos años se presentó la versión actual del modelo que pasó a denominarse Modelo EFQM de E

396 El presupuesto general de operación actual de la unidad médica Atlacatl es de $ 7, 074,102 (Ver anexo 29), el cual se desglosa de la siguien

397 implementación y operación del proyecto para cada año en el monto del presupuesto. TABLA A-9: Relación de costo de consulta brindada

398 3.4 EVALUACIÓN DEL VALOR ACTUAL NETO El Valor Actual Neto (VAN), es el valor presente de los flujos de efectivo futuros esperados menos la inve

399 TABLA A-11: Flujos de efectivo AÑO COSTOS DE OPERACION BENEFICIO TOTAL VALOR PRESENTE AÑO 1 $ 14,580.00 $14,825.70 $245.70 $237.86 AÑO 2 $ 14,580

400 IR = beneficio / costo IR = $45,809.41/ $30,839.55 IR = $1.48 El índice de rentabilidad de 1.48 indica que se obtendrán beneficios d

401 TABLA A-12: Evaluación de escenarios a mediano plazo, Consultas actuales: 329,460 (z) (a) (b) (c) (d) (e) (f) (g) AÑO % de Incremento Presupu

402 4. FUENTE DE FINANCIAMIENTO. El financiamiento para la implementación del Modelo EFQM se puede evaluar de las siguientes formas:  Pr

403 En tal caso, La Secretaría Técnica del ISSS tendrá la responsabilidad de elaborar los estudios e investigaciones económicas-financieras que dispo

404 CONCLUSIONES El aseguramiento de la salud es fundamental para el desarrollo de los países, ya que asegura la fuerza de traba

405 El proyecto de implantación del Modelo de Gestión de Calidad al área de salud de ISSS, proporcionara beneficios económicos y sociales

19 Los resultados son consecuencia de los agentes Facilitadores y los agentes Facilitadores se mejoran utilizando la retroalimentación de los resulta

406 RECOMENDACIONES. Se recomienda contactar inicialmente con la Unidad de Desarrollo Institucional del Instituto del Seguro Socia

407 BIBLIOGRAFIA Boletín: Modelo EFQM de Excelencia Versión para el Sector Publico y las Organizaciones del Voluntariado 2003 Curso de facilit

408 Entrevistas: Dra. Meili de Ceron Directora Unidad medica Atlacatl Lic. Pacheco Merino Administrador Unidad medica Atlacatl Internet: ww

409 GLOSARIO TECNICO Dentro de los términos usados para definir el modelo de la EFQM, se encuentran entre otros los siguientes: Aseguramiento de l

410 Cadena de valor Consiste en desagregar la actividad general de la empresa en actividades tecnológicas y económicas distintas, las cuale

411 EFQM (European Foundation for Quality Management) Modelo de auto evaluación que permite analizar las personas, los procesos y los resultados de

412 Excelencia Hace referencia a la forma de actuar de las organizaciones que satisfacen las necesidades del mercado, son líderes en su sector

413 Mejora continua Consiste en la mejora sistemática y continua de los procesos y del rendimiento operativo mediante el uso de metodologías apropiad

414 la consecución de aquellos, una vez alcanzados los objetivos a corto plazo. PDCA Planear - Ejecutar - Valorar – Actualizar (Plan - Do - Check -

415 ANEXOS

20 3.1 ESTRUCTURA DE LOS AGENTES FACILITADORES La estructura del modelo EFQM para los agentes aborda tres niveles:  La definición del criterio.

416 ANEXO 1 Enfoque de autoevaluación por formularios

417 ANEXO 2 Enfoque de Autoevaluacion por “Simulación de Presentación al Premio”

418 ANEXO 3 PROCESO DE ACREDITACIÓN El proceso se inicia con la solicitud de la acreditación por parte de la entidad. Para ello, se utiliza

419 DIMENSION INTERNACIONAL ENAC participa activamente en todos los foros mundiales donde se establecen las políticas en materia de evaluación de la

420 ANEXO 4 PROC Gasto público social en % del PBI. Bienio 1996-1997

421 ANEXO 5

422 ANEXO 6 ORGANIGRAMA GENERAL DEL ISSS

423

424

425

21 3.2 ESTRUCTURA DE LOS AGENTES DE RESULTADOS. La diferencia sustancial es que, en este caso, la organización no se compara con el mode

426 ANEXO 7 Información sobre servicios ISSS http://www.isss.gob.sv/Vinculos/vinculos_gob.htm Información sobre Servicios Encuestas de la pr

427 Información General sobre servicios

428 ANEXO 8 Detalle de los valores de los criterios para selección de la Unidad en estudio UNIDADES MEDICAS DE LA ZONA METROPOLITANA N NOMBRE DE L

429 15 LABORATORIO CLINICO 32 16 MEDICINA FISICA Y REHABILITACION (U.M.ATLAC 7 17 DIETOLOGIA CLINICA (U.M. ATLACAT 2 18 EDUCACION PA

430 CLINICAS COMUNAL MIRAMONTE 23 CLINICA C. VIRGEN DEL TRANSITO -MEJICANOS 23 TOTAL DE SERVICIOS 15 451 CANTIDAD DE SERVICIOS Y EMPLEA

431 JEFATURA DE ADMINISTRACION 20 SERVICIOS GENERALES 28 ADMISION REGISTROS MEDICOS (ARCHIVO CLI 25 TRAMITES Y PAGO DE SUBSIDIOS 3 4 M

432 10 ODONTOLOGIA PREVENTIVA 2 11 RADIOLOGIA (RAYOS X) 3 12 LABORATORIO CLINICO 13 13 DIETOLOGIA CLINICA 1 14 EDUCACION PARA LA SALUD 7 15 SA

433 CANTIDAD DE PACIENTES ATENDIDOS POR UNIDAD MEDICA DEL ISSS Zona Metropolitana Ene Feb Mar Abr May Junio Total / Unidad

434 ANEXO 9 Diseño de Cuestionario de Evaluación Express GUIA PARA CONTESTAR LA ENCUESTA. CALIFICACIONES BLANCO Blanco o SIN CONOCIMIENTO,

435 ASPECTOS A ANALIZAR Blanco Nada Poco Bastante Mucho Total Hay Establecimiento de los objetivos mediante un proceso de reflexión definido,

22 13. CRITERIOS DE EVALUACIÓN DEL MODELO EFQM. 4.1 LIDERAZGO. Definición. Los líderes excelentes desarrollan y facilitan la consecución de la mi

436 UNIDAD MEDICA ATLACATL Tenga un cordial saludo de nuestra parte, el presente cuestionario es para contribuir al desarrollo del trabajo de gra

437 Hay Impulso o apoyo de los líderes a iniciar cambios y acciones de mejora Participan los líderes en actividades internas de mejo

438 Las necesidades y expectativas de los grupos de interés son el fundamento para la definición de los planes y objetivos Se cuent

439 ASPECTOS A ANALIZAR Blanco Nada Poco Bastante Mucho Total Se Planifica los recursos humanos necesarios en relación a la actividad, presupuesto

440 4.- ALIANZAS Y RECURSOS Este criterio se refiere al modo en que la Unidad Medica gestiona eficazmente los recursos disponibles y las colabora

441 Se realiza la gestión para la transmisión y utilización del conocimiento de las personas Se cuenta con la planificación o utilizació

442 se hace uso de encuestas y otras informaciones (quejas, felicitaciones, opiniones, sugerencias,…) recogidas del contacto habitual con los dere

443 Se cuenta con tendencias de los datos de percepción de la satisfacción de los derechohabientes Se establecen y cumplen en forma suc

444 Se cuenta con el aprendizaje de las comparaciones con otras organizaciones más avanzadas o consideradas como las mejores en resultados indir

445 Se cuenta con una identificación de indicadores indirectos (de rendimiento interno) de la satisfacción de las personas Se recopil

23 1b) Los líderes se implican personalmente para garantizar el desarrollo, implementación. En este subcriterio se pueden incluir qué hace

446 UM Su Utilizan indicadores directos de percepción del entorno social Existe una Recolección periódica y estructurada de indicad

447 Se establecen planes, objetivos y equipos de mejora en función de los resultados indirectos (de rendimiento interno) de la satisfacción de la

448 Se llevan registro de las tendencias de los indicadores clave Hay un Establecimiento y cumplimiento sucesivos de objetivos para lo

449 ANEXO 10 Resultado de las evaluaciones e identificación de áreas de mejora 1.- LIDERAZGO ASPECTOS A ANALIZAR Bl Nada Poco

450 Identificación y priorización de oportunidades de mejora del liderazgo mediante la medición y el aprendizaje 1 0 0.00 0.00 0.00 Pl

451 Identificación y priorización de oportunidades de mejora de la política y estrategia mediante la medición y el aprendizaje 1 0 0.

452 Disponibilidad y utilización de indicadores para evaluar la efectividad de la gestión de las personas 1 0 0.00 0.00 0.00 Identificac

453 Recogida, análisis y distribución de la información necesaria para el desarrollo del trabajo y la toma de decisiones 1 0 0.00 0.00

454 Diseño y mejora de los servicios y productos en función de las necesidades y expectativas de los clientes 1 0 0.00 0.00 0.00 Utili

455 Comparaciones con organizaciones similares en resultados de percepción de satisfacción de clientes. 1 0 0.00 0.00 Establecimiento

24 fomentando y apoyando, en particular, la excelencia.  Fomentar, apoyar y participar en actividades dirigidas a mejorar el medio ambient

456 7.- RESULTADOS EN LAS PERSONAS ASPECTOS A ANALIZAR BL Nada Poco Bast Much Tot Valor Media S100 P. Pond Identificación de los aspectos

457 Establecimiento y cumplimiento sucesivos de objetivos para los indicadores indirectos (de rendimiento interno) de la satisfacción de las per

458 Comparaciones con organizaciones similares en resultados directos (de percepción) de satisfacción de la sociedad 1 0 0.00 0.00 Est

459 9.- RESULTADOS CLAVE ASPECTOS A ANALIZAR BL Nada Poco Bast Much Tot Valor Media S100 P. Pond Identificación de resultados clave en línea con la

460 ANEXO 11 Validación de Resultados por la Dirección CRITERIO 1: LIDERAZGO AREAS DE MEJORA SITUACION REAL COMENTARIO Identificación y priorizac

461 Accesibilidad y escucha de los líderes Apoyo de los líderes a la asunción de responsabilidades del resto de trabajadores y a la creatividad

462 Las necesidades y expectativas de los grupos de interés son el fundamento para la definición de los planes y objetivos Departamento de Plane

463 CRITERIO 3: PERSONAS AREAS DE MEJORA SITUACION REAL COMENTARIO Utilización de sistemas de reconocimiento a la implicación en la consecución de

464 Incorporación del personal mediante planes de acogida u otros sistemas La Unidad Médica actualmente esta trabajando en la elaboración de uno

465 Planificación de la plantilla necesaria en relación a la actividad, presupuesto y objetivos Sí, en algunos casos no La planificación del RRH

25  Gestionar la implantación y los riesgos del conjunto de los programas de cambio.  Comunicar los cambios y la razón de los mismos a las person

466 Planificación o puesta en marcha de acciones de mejora respecto a la gestión de las alianzas externas y los recursos internos recursos materiale

467 Implicación proactiva con los clientes para debatir y abordar sus necesidades, expectativas y preocupaciones (grupos de opinión, asociacion

468 CRITERIO 6: RESULTADOS EN LOS CLIENTES AREAS DE MEJORA SITUACION REAL COMENTARIO Aprendizaje de las comparaciones con otras organizaciones

469 Recogida periódica y estructurada de indicadores indirectos (de rendimiento interno) de la satisfacción de los clientes No se cuenta con ello

470 CRITERIO 7: RESULTADOS EN LAS PERSONAS AREAS DE MEJORA SITUACION REAL COMENTARIO Aprendizaje de las comparaciones con otras organizaciones

471 Establecimiento y cumplimiento sucesivos de objetivos para los indicadores directos (de percepción) de la satisfacción de las personas Establ

472 Aprendizaje de las comparaciones con organizaciones más avanzadas o consideradas como las mejores en resultados directos de satisfacción de l

473 Establecimiento y cumplimiento sucesivos de objetivos para los indicadores directos (de percepción) de la satisfacción de la sociedad Utilizac

474 Establecimiento y cumplimiento sucesivos de objetivos para los indicadores clave con los jefes de cada area para su definicion Tendencias de l

475 ANEXO 12 Valoración de las Áreas de Mejora CRITERIO 6: RESULTADOS EN LOS CLIENTES Impacto Positivo en los Clientes Impacto Positivo en el re

e INDICE INTRODUCCION i OBJETIVOS ii IMPORTANCIA iv JUSTIFICACION vii PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ix ALCANCES Y LIMITACIONES x CAPITULO I MARCO TE

26 2b) La política y estrategia se basa en la información de los indicadores de rendimiento, la investigación, el aprendizaje y las acti

476 Establecimiento y cumplimiento sucesivos de objetivos para los indicadores indirectos (de rendimiento interno) de satisfacción de los cliente

477 Establecimiento de planes, objetivos y equipos de mejora en función de los resultados directos (de percepción) obtenidos en la satisfacción de

478 se hace uso de encuestas y otras informaciones (quejas, felicitaciones, opiniones, sugerencias,…) recogidas del contacto habitual con los dere

479 Se usan indicadores clave para las áreas relevantes de gestión de la UM 1 1 1 1 0 Existe un consenso acerca de

480 ANEXO 13 Pareto RESULTADOS EN LOS CLIENTES0.00%1.00%2.00%3.00%4.00%5.00%6.00%7.00%8.00%9.00%1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16AREAS DE MEJORA

481 RESULTADOS EN LAS PERSONAS0.00%2.00%4.00%6.00%8.00%10.00%12.00%1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13AREAS DE MEJORAPORCENTAJE 0.00%20.00%40.00%60.00%80.0

482 ANEXO 14 Hoja Metodologica para el establecimiento de indicadores INSTITUTO SALVADORENO DEL SEGURO SOCIAL UNIDAD MEDICA ATLACATL HOJA METODOLOGI

483 UNIDAD DE MEDIDA JUSTIFICACION PARA LA FORMULACION DE LA META FRECUENCIA DE MEDICION

484 ANEXO 15 Listado Oficial de Medicamentos. (Pagina 1) UNIDAD PLANIFICACION DE ADQUISICIONES DEPARTAMENTO CONTROL ESTADISTICO DE SUMINISTROS CON

485 ANEXO 16 Sistema de Aprovisionamiento (SIADISSS) 1. Contrato Q-030/2005, Licitación Pública Q-025/2004, código 130770 Lugares de entrega:

27 para cambiar o abrir nuevos mercados.  Alinear la estrategia de la organización con la los partners y alianzas.  Identificar los factores crí

486 2. Contrato Q-030/2005, Contratación Directa Q-006/2005, código 130770 Lugares de entrega: 75 unidades, Almacen Q, una entrega a 30 dí

487 4. Orden de Compra Q-349/2005, Libre Gestión Q-077/2005, código 263023

488 ANEXO 17 Comparativo información personal y organización. Un estudio realizado en una organización similar, los médicos consideran que tienen

489 ¿Cómo resuelven tan adecuadamente los problemas, cuando la calidad y la coordinación con los especialistas es apenas regular? Sin embargo,

490 grado de exigencia del médico es mayor y consideran las condiciones de trabajo inadecuadas. Estudios posteriores deben identificar las causas esp

491 En los médicos parece existir una relación entre la calidad de la atención, con la falta de oportunidades para que estos ejerzan l

492 ANEXO 18 Responsables y recursos necesarios para la implementación de planes de mejora. ESTABLECIMIENTO DE PLANES DE MEJORA PARA LOS RESULTAD

493 Costeo de servicios Elaboración de los procesos clave Analista de desarrollo Institucional 22 57 10 Documentación técnica y medica $350.00 Docum

494 Formulación de Indicadores Administrador y personal de la UM y Analistas de Desarrollo Institucional 7 21 3 Plan estratégico Institucional y

495 Institucional Implementación de acciones de mejoras inmediatas Administrador y Analistas de Desarrollo Institucional 26 50 0 Recursos financiero

28 Subcriterios: 3a) Planificación, gestión y mejora de los recursos humanos. En este subcriterio se puede incluir qué hace la organización para:

496 Preparación del proyecto del manual Personal de la Unidad Medica y Analistas de Desarrollo Institucional 52 61 0 Definición de Procedimientos

497 Diseño de la aplicación informática para el Kardex Analistas Programadores. 11 40 0 Requerimientos de la aplicación $962.90 Estructura de tablas,

498 Concreción de una política estratégica de comunicación interna Analistas de Comunicaciones 46 55 0 Manual de Política y Organización $320.97 Est

499 Planteamiento de Planes de Mejora Analista de RRHH y Analistas de Desarrollo Institucional 37 46 0 Análisis y relación de los factores de la Cul

500 Capacitación a jefaturas en entrevista de brecha de competencias Departamento de Capacitación y desarrollo y Analistas de RRHH 41 45 2 Ins

501 sobre proyectos, etc Definición de Rutas de Promoción de los puestos Técnicos en RRHH 31 60 5 Análisis de la Organización, Estructura de Puest

502 ANEXO 19 Establecimiento de Indicadores para el Control del proceso de recepción, toma de muestra y entrega de exámenes de laboratorio INSTITU

503 Cantidad de exámenes duplicados/ Cantidad de exámenes efectuados. INFORMACION NECESARIA PARA DESARROLLAR INDICADORES: FUENTES DE VERIFICAC

504 ANEXO 20 Evaluacion de la ejecución del Control del proceso de recepción, toma de muestra y entrega de exámenes de laboratorio ESTABLECIMIENTO

505 Validacion, Presentación y Aprobacion Analistas de Desarrollo Institucional y Administrador de la Unidad. 27 31 0 Indicadores y metodologia par

29  Desarrollar la capacidad de trabajar en equipo.  Alinear los objetivos individuales y de equipo con los objetivos de la organizaci

506 ANEXO 21 Miembros del Consejo Directivo del ISSS 1. Doctor NELSON NOLASCO PERLA Director del ISSS 2. Doctor ATILIO ARTURO LOPEZ AVILES Miembro

507 Miembro Propietario del Consejo Directivo 10.Licenciada ELIA ESTELA AVILA DE PENA Miembro suplente del Consejo Directivo 11.Licenciado FRANCISCO

508 ANEXO 22 Comite Gerencial ISSS

509 ANEXO 23 Guía Metodológica para la preparación y evaluación de los proyectos de inversión social

510

511

512 ANEXO 24 Valor de referencia del rendimiento promedio de las letras del tesoro (LETES) RENDIMIENTO PROMEDIO DE LAS LETRAS DEL T

513 ANEXO 25 Valores de la Inflacion INFLACIÓN: ÍNDICE DE PRECIOS AL CONSUMIDOR 1/ Base Diciembre de 1992 = 100 Variación Anual MESES 1996 1

514 ANEXO 26 Adquisición de servicios de capacitacion ISSS

515

30 3e) Recompensa, reconocimiento y atención a las personas de la organización. En este subcriterio se puede incluir qué hace la organización para:

516

517 ANEXO 27 Lineamientos de presupuesto 2007 ISSS

518 ANEXO 28 Impacto de la implantación efectiva de EFQM en los resultados claves empresariales

519

520

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525

31  Identificar las oportunidades para establecer alianzas clave con otras organizaciones y con la comunidad de acuerdo con la pol

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528

529 ANEXO 29 Presupuesto de la Unidad de estudio. 04-02-01 CODIGO SUBLINEA DE TRABAJO UNIDAD MEDICA RUBRO, CUENTA Y ATLACATL OBJETO ESP

530 515 Contribuc. patron. a instit.de seg.social privada (AFP) 169,428 51501 Por remuneraciones permanentes 51,428 51502 Por remuneracion

531 54101 Productos alimenticios para personas 11,965 54103 Productos agropecuarios y forestales 0 54104 Productos textiles y vestuarios 3,000

532 54314 Atenciones oficiales 0 54316 Arrendamiento de bienes muebles (arrendam. de fotocopiadora) 8,705 54317 Arrendamiento de bienes inmuebl

533 563 Transferencias corrientes al sector privado 0 56301 A Empresas privadas no financieras 0 56303 A Organismos sin fines de lucro 0 5

32 económicos y financieros en los niveles adecuados de la organización.  Establecer e implantar, en los niveles adecuados, los procesos c

33 tecnología obsoleta.  Explorar la tecnología existente.  Desarrollar una tecnología innovadora y respetuosa con el medio ambiente. 

34 4.5 PROCESOS. Definición: Las organizaciones Excelentes diseñan, gestionan y mejoran sus procesos para satisfacer plenamente a sus clientes y ot

35 percepciones, y la información procedente de las actividades de aprendizaje, para establecer prioridades y objetivos de mejora, y

f 4.5 PROCESOS 34 4.6 RESULTADOS EN LOS CLIENTES 37 4.7 RESULTADOS EN LAS PERSONAS 38 4.8 RESULTADOS EN LA SOCIEDAD 38 4.9 RESULTADOS CLAVE

36 productos y servicios, así como su valor potencial.  Desarrollar nuevos productos y servicios tanto para el mercado actual de la organización co

37 determinar los niveles de satisfacción con los productos, servicios y otros procesos de venta/promoción y de servicio de atención al clie

38 4.7 RESULTADOS EN LAS PERSONAS. Definición. Las organizaciones Excelentes miden de manera exhaustiva y alcanzan resultados sobresaliente

39 2. Indicadores de rendimiento. Son medidas internas que utiliza la organización para supervisar, entender, predecir y mejorar el ren

40 14. PROCESO GENERAL DE LA AUTOEVALUACIÓN El diagrama de flujo siguiente muestra las etapas generales necesarias para el establecimiento

41 Desarrollar compromiso con la Autoevaluación Planificar Autoevaluación Elaborar Plan de Acción Realizar Autoevaluación Comunicar Planes de A

42 15. ENFOQUES DE AUTOEVALUACIÓN DEL MODELO EFQM. ¿Qué enfoque de Autoevaluación es el correcto? No existe un único modo correcto de realizar la

43 Beneficios:  Rápido y fácil de usar: una formación básica es suficiente para empezar.  Puede involucrar rápidamente a numerosas personas de l

44 suele estar formada por una serie de declaraciones de objetivos puntuados en una escala de 1 a 10 o similar. Esta matriz puede utilizarse a cualq

45 Este enfoque resulta particularmente adecuado para equipos pequeños. Resulta útil esta reunión de trabajo periódicamente, cada 6-12 meses,

g 3.2 RESULTADOS Y ANÁLISIS DE LA AUTOEVALUACION 116 CAPITULO III DISENO DE LA IMPLEMENTACION DE UN SISTEMA DE GESTION DE CALIDAD BASADO EN EL

46 ellos es responsable de reunir los datos y presentar a los demás la evidencia recogida en una reunión de trabajo. Existen cinco componentes en el

47  La Dirección se convierta en propietaria de los resultados, facilite el subsiguiente establecimiento de prioridades y acuerde l

48 cotejar los formularios de las distintas unidades con el fin de identificar los puntos fuertes y las áreas de mejora. Partiendo de

49 6.5 ENFOQUE DE AUTOEVALUACIÓN POR “SIMULACIÓN DE PRESENTACIÓN AL PREMIO” Este enfoque es en realidad una replica de la presentació

50 Riesgos:  La dirección puede delegar la mayor parte del trabajo y limitar su participación.  Puede concebirse como un ejercici

51 Figura C-8: Distribución de puntos por criterio. Son 500 puntos para los criterios agentes y 500 puntos para los criterios resultado

52 IMPLEMENTACIÓN Cuál es la extensión de la aplicación de los sistemas analizados (revisados en el enfoque) en el conjunto de la organización. Para

53  Existe una buena integración en las operaciones normales y en la planificación de la organización. La escala de valoración del nive

54 implementación del criterio. Un nivel de excelencia del 100% para un criterio dado implica que tanto el enfoque como la implementación de todos l

55  Los resultados obtenidos están relacionados con el enfoque de los criterios agentes  Comparativa de los resultados con objetivos est

h 6.2 DISEÑO DE LA HERRAMIENTA DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN 207 6.3 DIVULGACIÓN DEL PROYECTO 211 6.4 RECOLECCIÓN DE LA INFORMACIÓN 213 6.5 A

56 propios.  Algunas comparaciones con organizaciones externas.  Algunos resultados son consecuencia del enfoque adoptado. La escala de valoraci

57  Los resultados se refieren a pocas áreas y actividades relevantes. Promediando las valoraciones de excelencia de los resultados y su alcance

58 de servir de base para la detección de mejoras, debe permitir el control y seguimiento de las diferentes acciones a desarrollar, así

59 Figura C-10: Pasos para la elaboración de un plan de mejoras. 8.1 IDENTIFICAR EL ÁREA DE MEJORA. Una vez realizado el diagnóstico, la unidad

60 en la identificación de las áreas de mejora teniendo en cuenta que, para ello se deben superar las debilidades apoyándose en las principales fort

61  Flexibles: susceptibles de modificación ante contingencias no previstas sin apartarse del enfoque inicial.  Comprensibles: cualquier age

62 a) Dificultad de la implantación. La dificultad en la implantación de una acción de mejora puede ser un factor clave a tener en

63 TABLA C-3: Valoración del Impacto en la organización IMPACTO 1 NINGUNO 2 POCO 3 BASTANTE 4 MUCHO A continuación se presenta una tabla que servir

64 Con independencia de que un producto pertenezca o no al sector reglamentario, un requisito previo para la igualdad de condicion

65 (validación/ ampliación de datos de la memoria) asignando una puntuación final. En base a esa puntuación, la EFQM otorgará el Pr

i 3. RESPONSABILIDADES Y ALCANCES DE LOS ELEMENTOS DEL SISTEMA DE GESTION DE CALIDAD 262 4. NUMERO DE PERSONAS QUE FORMAN ELEMENTOS DEL SISTEMA

66 Como ya hemos analizado anteriormente, el modelo EFQM, se basa en una serie de criterios, a los cuales hay que llegar a través de si

67 II CAPITULO

68 A. METODOLOGIA PARA EL DIAGNOSTICO Para el desarrollo de la etapa de diagnostico, se realizó una investigación de tipo descriptiva, en la que s

69 1.2 FUENTES DE INFORMACION PRIMARIAS La información primaria para el estudio será aquella recolectada a través de entrevistas realizadas a p

70 B. DESARROLLO DE LA INVESTIGACION 2. INFORMACION SECUNDARIA 1.1 SEGURIDAD SOCIAL EN AMERICA LATINA La política social estatal no solo

71 El efecto político-económico, potencialmente desestabilizador, de la marginación ha llevado al Banco Mundial y a los bancos de de

72 amplios de la colectividad. Al menos formalmente, la población de esos países está amparada en un 70 al 100 % por este sistema. En el extremo opue

73 1.2 ANALISIS SECTOR SALUD SALVADOREÑO. El Salvador, es una República Centroamericana con un sistema de gobierno democrático y representat

74 general. Aunque las cifras oficiales estiman que el desempleo es 7.3% y 31.5% de la población está subempleada, la PEA4 cotizante a la seguridad s

75 mayor que el gasto público lo cual denota el enorme esfuerzo que las familias realizan para el cuidado de la salud, pero en detrimento de otras ne